El coste silencioso de los flujos de trabajo manuales en la gestión de patrimonios
En banca privada y gestión de patrimonios, la reputación lo es todo. Pero hoy en día, la reputación por sí sola ya no sustenta la eficacia, el crecimiento o la confianza de los clientes.
Detrás de la cuidada experiencia del cliente, muchos bancos boutique y gestoras de patrimonios en Suiza y el Reino Unido siguen dependiendo de flujos de trabajo manuales para sus actividades más críticas: incorporaciones, pagos, verificaciones de cumplimiento, aprobaciones e informes.
Esta dependencia de la tradición y la lenta adopción de cambios estructurales conllevan un coste silencioso pero significativo.
Cuando la tradición se convierte en un cuello de botella
Los procesos manuales persisten porque se perciben como seguros. Han funcionado durante décadas, están gestionados por equipos experimentados y están profundamente arraigados en la cultura de la precisión y la discreción.
Pero en el entorno actual, marcado por reglamentación cada vez más estricta, aumento de la presión de costes y crecientes expectativas de los clientes, estos procesos heredados tienen un alto coste.
En el Reino Unido, parte del problema proviene de la histórica rentabilidad del sector. Durante décadas, los bancos privados y los gestores de patrimonios operaron en un entorno de grandes márgenes en el que la eficiencia no era una preocupación. Cuando un proceso fallaba, resultaba más fácil asignar más personal que rediseñarlo o automatizarlo.
¿El resultado? Capas de trabajo manual construidas con el tiempo.
Otro factor, común a las instituciones suizas y británicas, es el fragmentado panorama tecnológico. Muchas empresas funcionan con sistemas desarrollados poco a poco a lo largo de los años, con una integración limitada.
El resultado es duplicación, conciliación e ineficacia, ya que los datos deben volver a introducirse en múltiples sistemas que no se comunican entre sí.
En uno de nuestros análisis recientes realizado en una prestigiosa gestora de inversiones del Reino Unido, un proceso interno estándar implicaba a 12 personas de distintos departamentos, cada una de las cuales gestionaba tareas fragmentadas a través de correos electrónicos y hojas de cálculo.
Las implicaciones eran claras:
- Retrasos en la ejecución y las aprobaciones
- Esfuerzos duplicados y repetición del trabajo
- Costes operativos elevados para tareas repetitivas
- Riesgo de incumplimiento por documentación incoherente
Para las instituciones boutique, eso significa tiempos de respuesta más lentos, mayores costes operativos y menos margen para reinvertir en innovación o servicio al cliente, una combinación peligrosa en un mercado cada vez más competitivo.
Los bancos que se automatizan reducen sus costes entre un 50% y un 80%
Según un estudio de Boston Consulting Group, los bancos que simplifican sus modelos operativos mediante la automatización consiguen reducciones de costes del 50-80%, según el tipo de producto y la región.
Los que no se modernizan corren el riesgo de ver cómo aumenta su base de costes mientras se estancan su velocidad y agilidad.
El caso de la hiperautomatización
Entra en la hiperautomatización: la próxima evolución de las operaciones bancarias inteligentes.
Combina la automatización de flujos de trabajo, la automatización robótica de procesos (RPA) y el aprendizaje automático (ML) para agilizar las actividades cotidianas con una intervención manual mínima.
Aplicada correctamente, la hiperautomatización permite a los bancos privados y gestores de patrimonios:
- Reducir el tiempo administrativo entre un 30 y un 60%.
- Mejorar la precisión de los datos y la preparación para las auditorías
- Visibilidad total en todos los departamentos
- Reasignar el talento del trabajo repetitivo a actividades centradas en el cliente.
Un estudio de Bain & Company muestra que las empresas líderes en inversión en automatización reducen los costes más del doble que las rezagadas y las superan tanto en velocidad como en satisfacción del cliente.
La automatización no sustituye a las personas, las libera para que den lo mejor de sí mismas
Algunos ejemplos son la automatización de la gestión de documentos, los pagos entrantes y salientes o la validación de cuatro ojos, integrados en sistemas seguros y conformes.
Los gestores de relaciones pueden dedicar menos tiempo a buscar aprobaciones y más a generar confianza. Los equipos de operaciones pueden centrarse en el análisis, no en la administración.
Por qué los bancos boutique y los gestores de patrimonios del Reino Unido y Suiza no pueden esperar
Tanto los bancos privados suizos como los británicos comparten una profunda cultura de conservadurismo, una fortaleza que refuerza la lealtad del cliente pero que puede obstaculizar la innovación.
En el Reino Unido, normativas recientes como la Consumer Duty y el Operational Resilience Framework exigen procesos más estrictos, una gobernanza de datos más sólida y una mayor responsabilidad sobre los resultados de los clientes.
En Suiza, la supervisión de la FINMA y la creciente consolidación del sector de la gestión patrimonial están obligando a los operadores más pequeños a ser más ágiles, transparentes y eficientes.
A esta presión se suma la próxima transición a un ciclo de liquidación T+1, prevista en toda Europa y el Reino Unido para octubre de 2027, que exigirá que las operaciones con valores se liquiden en un día hábil. Esto comprime los plazos de procesamiento y prácticamente no deja margen para la intervención manual o los flujos de trabajo fragmentados.
En ambos mercados, la automatización y el rediseño de los flujos de trabajo han dejado de ser "algo bonito". Son facilitadores estratégicos, esenciales para proteger los márgenes, garantizar el cumplimiento y mantener un servicio personalizado a escala.
Construir una base escalable
Sin embargo, la modernización no debe significar precipitarse ciegamente hacia la automatización. Antes de automatizar, los bancos y gestores de patrimonios deben realizar una revisión adecuada de su arquitectura de sistemas y procesos.
La clave está en comprender dónde la automatización añade valor
Algunas ineficiencias se resuelven mejor replanteando e integrando el diseño del sistema, mientras que otras pueden abordarse eficazmente mediante una automatización específica.
Para modernizarse de verdad, las instituciones deben conectar la automatización con sus ecosistemas de CRM y datos.
Esto significa:
- Establecer una única fuente de verdad en todos los departamentos.
- Integración de herramientas de automatización en la infraestructura existente.
- Garantizar la exactitud de los datos y la gobernanza para la toma de decisiones.
¿El resultado? Incorporación más rápida, mejores informes, visibilidad en tiempo real y una base escalable que preserva tanto el cumplimiento como la naturaleza personalizada del servicio de banca privada.
Los bancos y gestores de patrimonios que adopten este cambio no sólo reducirán costes, sino que redefinirán el concepto de excelencia operativa en la banca privada.
Una revolución silenciosa en las operaciones
Puede que los clientes nunca vean los flujos de trabajo internos que respaldan sus carteras, pero notan la diferencia en capacidad de respuesta, fiabilidad y confianza.
Para los bancos boutique y los gestores de patrimonios de Suiza y el Reino Unido, ha llegado el momento de modernizarse. La elección es clara: seguir anclados en la tradición o evolucionar para combinar el patrimonio con las altas prestaciones.
Aquellos que adopten la modernización operativa hoy, definirán cómo será la excelencia en la banca privada mañana
En Izertis, ayudamos a las instituciones financieras a modernizar sus modelos operativos a través de la automatización a medida, la integración de datos y la alineación de CRM, tendiendo un puente entre la tradición y la innovación.
Hablemos de cómo tu organización puede pasar de los flujos de trabajo manuales a los inteligentes sin comprometer lo que te hace único.