Estrategia, gestión de portfolio de innovación vs portfolio mejoras y métodos de evaluación
La gestión estratégica del portfolio consiste en seleccionar, evaluar y priorizar los proyectos en el portfolio, garantizando que los que se vayan a ejecutar no sólo estén alineados con los objetivos estratégicos de la organización, sino que sean los que mayor valor proporcionen a dichos objetivos.
Dado que la correcta selección y priorización de los proyectos es la clave del éxito, en este artículo se detallan una serie de aspectos relevantes a considerar en ese proceso: la importancia de la estrategia, la diferencia entre el portfolio de proyectos de innovación y el de proyectos de mejoras y, por último, los distintos métodos de evaluación.
La importancia de la estrategia
La estrategia debe estar definida antes de abordar la selección del portfolio, ya que es el elemento estructurante del mismo y determina sus objetivos.
Pero, ¿cuántos objetivos estratégicos debe plantearse definir una organización?, en los años 50 del siglo XX los psicólogos determinaron que nuestra memoria de trabajo es limitada. Es decir, podemos mantener y manipular mentalmente y de forma consciente una cantidad limitada de información durante un corto periodo de tiempo y esa limitación la establecieron nada más y nada menos que en aproximadamente 7 elementos únicamente.
Teniendo en cuenta la limitación anterior, parece razonable que se contemplen entre 3 y 7 objetivos estratégicos. Un número pequeño de objetivos ayuda a una gestión más adecuada. Adicionalmente, evita que mapear los proyectos con los objetivos sea un esfuerzo desmesurado. Por ejemplo, considerando 50 proyectos y 7 objetivos estratégicos, se requieren 350 mapeos. Con 20 objetivos el número de mapeos requeridos sería de 1000.
Es importante señalar que los objetivos estratégicos deberían ser suficientemente amplios y genéricos para que sean válidos durante al menos los próximos 3 años (período tradicional de un Plan Estratégico). La validez de estos objetivos debería ser como mínimo igual al tiempo requerido para la implementación de los proyectos y posterior realización de beneficios aunque, en los tiempos actuales, donde la incertidumbre es parte del día a día de los negocios, se hace quizás necesario, revisar dichos objetivos con mayor frecuencia.
¿Existe una forma correcta de alinear los objetivos estratégicos con los proyectos en una empresa?
Podría considerarse que si la estrategia involucra a todas las áreas de negocio de la empresa, entonces los proyectos implementados también deberían afectar a todas las áreas. Por el contrario, si los proyectos son un subconjunto, como por ejemplo los proyectos del área de Tecnología, entonces tiene más sentido seleccionarlos teniendo en cuenta únicamente los objetivos estratégicos tecnológicos. La forma correcta de realizar la selección y priorización es tener los proyectos y los objetivos estratégicos definidos al mismo nivel.
Portfolio de proyectos de innovación vs portfolio de proyectos de mejoras
El portfolio de proyectos de una compañía podrá tener criterios dispares para ser categorizado, sin embargo es necesario realizar una clara distinción entre los proyectos propiamente de innovación y transformación y aquellos que suponen mejoras.
Los criterios de éxito y las métricas de los proyectos de innovación son sustancialmente diferentes de los proyectos de mejoras. El periodo del retorno de la innovación también varía. Por regla general un proyecto de innovación no es rentable durante los primeros cinco años, pero una vez trascurrido ese tiempo la rentabilidad podría aumentar significativamente. Por el contrario, un proyecto de mejoras de procesos generará retornos más próximos y constantes.
Gestionar proyectos de innovación y proyectos de mejora de procesos en un mismo portfolio bajo los mismos criterios, conlleva probablemente una gestión inadecuada o bien de los proyectos de innovación o los otros. O incluso en el peor de casos, podría ocasionar que ambos se gestionen incorrectamente. Esto es debido a que el estilo de gestión y liderazgo necesario para los proyectos de innovación es significativamente diferente al requerido para un portfolio de proyectos de mejora.
En la práctica, esto significa que habrá un único portfolio global para monitorizar cómo se asignan los recursos, pero se realizará un tratamiento diferenciado de los proyectos de innovación vs proyectos de mejoras.
Por todo ello, se recomienda que los proyectos de innovación y los de mejoras se gestionen separadamente e, incluso, bajo modelos distintos.
Portfolio optimizado y equilibrado
Portfolio optimizado y equilibrado en cuanto al uso de recursos organizacionales, viabilidad técnica y consecución de objetivos estratégicos.
El Project Management Institute (PMI) define la selección del portfolio como el proceso de seleccionar componentes (proyectos, programas y otros) que conforman el mix del portfolio de la organización. Hay diversas formas en las que la selección puede llevarse a cabo. Por una parte, se seleccionan proyectos porque un directivo en la organización considera que un proyecto debe acometerse. Por otra parte, hay métodos matemáticos complejos que se pueden utilizar para la selección del portfolio. Cualquiera que sea el método elegido, el objetivo de la organización será seleccionar aquellos componentes del portfolio que aporten el mayor valor posible para la compañía.
Un portfolio totalmente optimizado tiene un equilibrio entre el uso óptimo de los recursos, la viabilidad técnica y la consecución de los objetivos estratégicos. La interacción entre estos 3 aspectos puede verse como un triángulo, donde el beneficio del negocio es el área del triángulo:
De esta manera, un cambio en un lado del triángulo modificará el área y, en consecuencia, el beneficio para el negocio.
Métodos de evaluación del portfolio: análisis no numérico y análisis numérico
La gestión de un portfolio de proyectos, según el PMI, es la gestión coordinada de una o más carteras que le permitan a una organización alcanzar sus objetivos estratégicos y en la que se ejecutan procesos que permiten evaluar, seleccionar y priorizar sus componentes, así como equilibrar los recursos asignados.
En el proceso de análisis de componentes se consideran dos categorías: el análisis numérico y el análisis no numérico. Durante el proceso de evaluación podría considerarse la combinación de ambas categorías.
El análisis numérico examina los atributos de los componentes que se pueden representar con un valor numérico calculado. Normalmente consisten en ratios financieros tales como el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) o el periodo de amortización, entre otros.
Una de las ventajas destacables de los modelos numéricos es que el resultado se puede emplear como indicador de la viabilidad de un componente único o bien como una medida de comparación.
El análisis no numérico estudia los atributos de un componente que no puede cuantificarse ni calcularse de forma sencilla o inmediata mediante fórmulas y por ello frecuentemente se suelen evaluar de manera subjetiva. Estos atributos incluyen aspectos tales como percepción de la marca, moral de los empleados, percepción de los empleados, usabilidad, etc.
Se debe considerar la naturaleza del portfolio, el uso de análisis numéricos y no numéricos, el uso óptimo de los recursos, la viabilidad técnica y la consecución de los objetivos
Es muy importante que la estrategia de selección y desarrollo del portfolio sea la correcta para conseguir los objetivos de la organización y unos resultados positivos y rentables. Para ello se debe considerar la naturaleza del portfolio (innovación vs mejora), el uso de análisis numéricos y no numéricos, equilibrando el uso óptimo de los recursos, la viabilidad técnica y la consecución de los objetivos.
En Izertis, somos especialistas y hemos ayudado a diversos de nuestros clientes en la elaboración, puesta en marcha y seguimiento de Planes Anuales así como en el alineamiento de los portfolios, programas y proyectos mediante la definición de criterios de categorización y modelos de priorización de iniciativas, adaptándonos a su cultura empresarial y definiendo modelos de revisión y seguimiento del portfolio (habitualmente constituyendo Comités de Portfolio) con la frecuencia necesaria para adaptarnos a la agilidad de sus negocios.