Estratégia, gestão de portefólio de inovação vs portefólio de melhorias e métodos de avaliação
A gestão estratégica do portefólio consiste em selecionar, avaliar e priorizar os projetos no portefólio, garantindo que os que se venham a executar não só estejam alinhados com os objetivos estratégicos da organização, como também sejam os que proporcionem maior valor aos respetivos objetivos.
Dado que a correta seleção e priorização dos projetos é a chave do sucesso, neste artigo especifica-se um conjunto de aspetos relevantes a considerar nesse processo: a importância da estratégia, a diferença entre o portefólio de projetos de inovação e o de projetos de melhorias e, por último, os diferentes métodos de avaliação.
A importância da estratégia
A estratégia deve estar definida antes de se abordar a selecção do portefólio, já que é o elemento estruturante do mesmo e determina os seus objetivos.
Mas, quantos objetivos estratégicos deve uma organização considerar definir? Nos anos 50 do século XX, os psicólogos determinaram que a nossa memória de trabalho é limitada. Isto é, podemos manter e manipular mentalmente e de forma consistente uma quantidade limitada de informação durante um curto periodo de tempo e esse limite fixou-se em, nada mais nada menos, que aproximadamente 7 elementos apenas.
Tendo em conta o limite anterior, parece razoável que se contemplem entre 3 e 7 objetivos estratégicos. Um número pequeno de objetivos ajuda a uma gestão mais adequada. Adicionalmente, evita que mapear os projetos com os objetivos seja um esforço desmesurado. Por exemplo, considerando 50 projetos e 7 objetivos estratégicos, requere-se 350 mapeamentos. Com 20 objetivos, o número de mapeamentos requeridos seria 1000.
É importante assinalar que os objetivos estratégicos deveriam ser suficientemente amplos e genéricos para que sejam válidos durante pelo menos os próximos 3 anos (período tradicional de um Plano Estratégico). A validade destes objetivos deveria ser no mínimo igual ao tempo requerido para a implementação dos projetos e posterior realização de benefícios ainda que, nos tempos atuais em que a incerteza faz parte do dia-a-dia dos negócios, seja talvez necessário rever estes objetivos com maior frequência.
Existe uma forma correta de alinhar os objetivos estratégicos com os projetos numa empresa?
Poderia considerar-se que caso a estratégia envolva todas as áreas de negócio da empresa, então os projetos implementados também deveríam afetar todas as áreas. Pelo contrário, se os projetos são um subconjunto, como por exemplo os projetos da área de Tecnologia, então faz mais sentido seleccioná-los tendo em conta somente os objetivos estratégicos tecnológicos. A forma correta de realizar a selecção e priorização é ter os projetos e os objetivos estratégicos definidos ao mesmo nível.
Portfólio de projetos de inovação vs. portfólio de projetos de melhorias
O portefólio de projetos de uma empresa poderá ter critérios díspares para ser categorizado, no entanto é necessário realizar uma clara distinção entre os projetos específicos de inovação e transformação e os que envolvem melhorias.
Os critérios de sucesso e as métricas dos projetos de inovação são substancialmente diferentes dos projetos de melhorias. O período da rentabilidade da inovação também varia. Regra geral, um projeto de inovação não é rentável nos primeiros cinco anos, no entanto, uma vez passado esse tempo a rentabilidade poderá aumentar significativamente. Pelo contrário, um projeto de melhoria de processos irá gerar retornos mais próximos e mais consistentes.
Gerir projetos de inovação e projetos de melhoria de processos no mesmo portefólio sob os mesmos critérios, é susceptível de conduzir a uma gestão inadequada, ou dos projetos de inovação ou dos de melhorias. Ou, no pior dos casos, podería levar a que ambos sejam geridos incorretamente. Isto porque o estilo de gestão e liderança necessário para os projetos de inovação é significativamente diferente do requerido para um portefólio de projetos de melhorias.
Na prática, isto significa que haverá um único portefólio global para monitorizar como se atríbuem os recursos, no entanto será realizado um tratamento diferenciado dos projetos de inovação vs projetos de melhorias.
Por tudo isto, é recomendado que os projetos de inovação e os de melhorias sejam geridos separadamente e, inclusive, sob diferentes modelos.
Portefólio otimizado e equilibrado
Portefólio otimizado e equilibrado quanto ao uso de recursos organizacionais, viabilidade técnica e consecução de objetivos estratégicos
O Project Managemnet Institute (PMI) define a seleção do portefólio como o processo de seleção de compomentes (projetos, programas e outros) que conformam o mix do portefólio da organização. Há diferentes formas em que a seleção pode ser efetuada. Por um lado, selecionam-se projetos porque um diretor na organização considera que um projeto deve ser realizado. Por outro lado, há métodos matemáticos complexos que se podem utilizar para a seleção do portefólio. Qualquer que seja o método escolhido, o objetivo da organização será selecionar aquelas componentes do portefólio que trarão o maior valor possível para a empresa.
Um portefólio totalmente otimizado tem um equilíbrio entre a ótima utilização dos recursos, a viabilidade técnica e a consecução dos objetivos estratégicos. A interação entre os 3 aspetos pode-se ver como um triângulo, no qual o benefício do negócio é a área do triângulo:
De esta maneira, uma mudança num lado do triângulo modificará a área e, consequemente, o benefício para o negócio.
Métodos de avaliação do portefólio: análise não-numérica e análise numérica
A gestão de um portefólio de projetos, segundo o PMI, é a gestão coordenada de uma ou mais carteiras que permitam a uma organização alcançar os seus objetivos estratégicos e no qual se executam processos que permitem avaliar, selecionar e priorizar os seus componentes, assim como equilibrar os recursos atribuídos.
No processo de análise de componentes consideram-se duas categorias: a análise numérica e a análise não numérica. Durante o processo de avaliação podería considerar-se a combinação de ambas as categorías.
A análise numérica examina os atributos dos componentes que se podem representar com um valor numérico calculado. Normalmente consistem em rácios financeiros tais como o Valor Atual Líquido (VAL), a Taxa Interna de Rentabilidade (TIR) ou o período de amortização, entre outros.
Uma das vantagens a destacar dos modelos numéricos é que o resultado pode ser utilizado como indicador da viabilidade de um componente único ou como uma medida de comparação.
A análise não numérica estuda os atributos de um componente que não pode quantificar-se ou ser calculado de forma simples ou imediata através de fórmulas e que, por isso, são frequentemente avaliados de forma subjectiva. Estes atributos incluem aspectos tais como percepção da marca, moral dos colaboradores, percepção dos colaboradores, usabilidade, etc.
Deve-se considerar a natureza do portefólio, o uso de análise numérica e não numérica, equilibrando entre a ótima utilização dos recursos, a viabilidade técnica e a consecução dos objetivos
É muito importante que a estratégia de seleção e desenvolvimento do portefólio seja a correta para alcançar os objetivos da organização e resultados positivos e rentáveis. Para tal, deve-se considerar a natureza do portefólio (inovação vs melhorias), o uso de análise numérica e não numérica, equilibrando entre a ótima utilização dos recursos, a viabilidade técnica e a consecução dos objetivos.
Na Izertis, somos especialistas e temos ajudado vários dos nossos clientes na elaboração, implementação e monitorização de Planos Anuais, assim como no alinhamento dos portefólios, programas e projetos, mediante a definição de critérios de categorização e modelos de priorização de iniciativas, adaptando-nos à sua cultura empresarial e definindo modelos de revisão e monitorização do portefólio (geralmente constituindo Comités de Portefólio) com a frequência necessária para nos adaptarmos à agilidade dos seus negócios.