A estratégia dos processos através dos projetos

Cada empresa tem a sua estratégia mais ou menos definida. As empresas sabem onde gostariam de estar a longo prazo, embora hoje em dia seja raro que as organizações tenham uma abordagem para além dos 3 anos, uma questão que está a ser agravada pela atual crise de instabilidade.

Esta estratégia consiste em alterar o status quo a partir da situação atual conhecida, de modo a que seja possível alcançar os objetivos estabelecidos e assegurar a sobrevivência da organização.

Este status quo refere-se à forma como a organização está a executar os seus processos, sob que regras de negócio está a operar, como está a aproveitar a tecnologia que tem para apoiar esses processos e, por último, que políticas utiliza com as pessoas para obter o máximo partido de tudo o acima referido.

A organização que tenha os processos mais eficientes, que tenha as regras adequadas para satisfazer as exigências em mudança dos seus clientes, que usa a tecnologia existente de forma inovadora e disruptivas, e que tenha as políticas que maximizam o valor que o seu capital humano traz, irá ganhar. É tão simples quanto isso. No entanto, isto de simples não tem nada.

Ter os processos mais eficientes implica, por um lado, que o valor acrescentado de cada atividade é elevado para um determinado investimento em recursos e, por outro lado, que se consegue mantê-lo sob controlo, ou seja, que existem certos KPIs que estão a ser monitorizados para detetar possíveis diminuições no rendimento.

Para maximizar o valor de qualquer processo, são utilizadas as ténicas Lean para reduzir ou eliminar o desperdício ou muda, como é conhecido na sua terminologia. Há que ter em conta que, em média, a percentagem de valor acrescentado de um processo padrão pode ser de cerca de 25-35% em comparação com o que não acrescenta valor, porque não é apenas o que é feito, mas como é feito. A atividade em si pode acrescentar valor, mas a forma como é feita pode ser pouco eficiente devido a esperas ou deslocações desnecessárias, por exemplo.

Na Izertis usamos técnicas como o Value Stream Map, o Waterfall Analysis ou o Value Add Analysis para extrair o máximo valor de um processo e eliminar desperdícios. São ferramentas desenhadas para tornar visível este desperdício de tempo e recursos e, uma vez identificado, desenhar planos de ação para o mitigar na medida do possível e assim melhorar o processo.

Mas na Izertis a nossa abordagem a este tipo de questões não é através de protocolos extensos ou metodologias rígidas, mas sim através da criação de task forces para levar a cabo Eventos Kaizen para atacar essa problemática específica e obter resultados em poucas semanas. A chave está na participação de todas as equipas envolvidas e afetadas por este processo, para assim se obter o melhor compromisso global para os envolvidos.

Por outro lado, é necessário ter as ferramentas para poder monitorizar o rendimento dos processos uma vez que ao serem iterativos, é inerente a estes a sua variabilidade em cada ciclo de execução. É importante saber interpretar esta variabilidade, já que é necessário distinguir entre variabilidade devido a causas comuns, conhecida como Voice of the Process, que é esperada, previsível e inevitável, e variabilidade devido a causas especiais, a qual é necessária compreender, e desenvolver planos de ação para que o processo volte a estar sob controlo.

Entre os erros comuns a este respeito está a seleção de um número excessivo de métricas que dificultam a interpretação do que está a acontecer no processo. Outro erro seria este dashboard não ser visível. Quanto maior visibilidade tiver para as pessoas que o operam, melhor, podendo mesmo levar a uma estratégia de gamificação na qual compitam em cooperação para obter o melhor resultado.

Para dispor das regras mais apropriadas, é necessário que a organização escute o cliente, tornando-se uma verdadeira organização Customer Centric. Mas nos Processos, o cliente final ou externo não é o único, e na Izertis sabemos isto muito bem. Todos os processos organizam a sua sequência de atividades de acordo com um padrão fornecedor/cliente, portanto, há também clientes internos que devem ser escutados e aos quais se deve prestar atenção.

Através de ferramentas como a Voice of the Customer ou os questionários KANO, podemos saber exatamente o que é importante para os clientes, tanto internos como externos, e modificar os processos para satisfazer as suas expectativas. Não há dúvida de que a tecnologia pode converter-se num grande aliado para o sucesso de uma organização. Mas a tecnologia não é um fim por si só, mas sim a plataforma na qual estão suportados os processos. E na medida em que ajude a executar processos eficientes e a melhor satisfazer as necessidades dos clientes (tanto externos como internos), tornar-se-á uma vantagem competitiva que poderá levar a uma melhoria exponencial nos resultados da empresa.

Por isso que, a vigilância tecnológica é uma área à qual, na Izertis, prestamos sempre atenção e recursos, o que nos leva a sermos capazes de identificar utilizações inovadoras aplicáveis aos nossos clientes. É aqui que podemos começar a falar de uma reengenharia de processos na qual muitos dos paradigmas ou dogmas da organização podem ser postos em causa e onde a própria organização pode ressentir-se. Porque o aspeto mais importante de uma reengenharia de processos é, sem qualquer dúvida, o impacto que terá nas pessoas.

O sucesso desta transformação será determinado pelo grau de aceitação desse novo status quo por parte das pessoas. Existe uma fórmula simples que define a eficácia de uma solução implementada:

Eficácia = Qualidade da Solução x Aceitação

Por outras palavras, por melhor que esta solução seja, se não for aceite pela organização, a sua eficácia será muito limitada. É por isso que na Izertis estamos muito conscientes da importância de gerir a mudança a partir de uma abordagem centrada nas pessoas, tendo em conta as suas preocupações, dúvidas e mesmo os seus receios, de modo a que tanto o tempo de adoção como a diminuição inicial do desempenho intrínseca a qualquer mudança sejam tão pequenos quanto possível. E isto conseguimo-lo com a gestão estratégica da mudança, por oposição à gestão mais habitual que seria a gestão tática no momento da Implementação da mudança.

Por último, esta metamorfose da organização, tanto no âmbito dos processos, das regras empresariais, da tecnologia e das pessoas, será o resultado dos projetos. Da sua correta gestão dependerá o sucesso e a persistência das mudanças pretendidas, pois qualquer projeto que não implemente uma mudança, ainda que tenha sido realizado corretamente em termos de prazos, custo e alcance, será na realidade um fracasso.