La estrategia de los procesos a través de los proyectos

Toda empresa tiene su estrategia más o menos definida. Las empresas saben en qué situación les gustaría estar a largo plazo, aunque actualmente es poco habitual que las organizaciones tengan un planteamiento más allá de 3 años vista, cuestión que se está agravando con la crisis de inestabilidad que hay en la actualidad.

Esta estrategia consiste en modificar el status quo a partir de la situación presente conocida, de tal forma que sea posible lograr los objetivos establecidos y asegurar la supervivencia de la organización.

Este status quo se refiere a la forma en que la organización está ejecutando sus procesos, bajo que reglas de negocio está operando, como está aprovechando la tecnología que dispone para soportar dichos procesos y, por último, que políticas utiliza con las personas para obtener el máximo rendimiento de todo lo anterior.

Aquella organización que disponga de los procesos más eficientes, que tenga las reglas adecuadas para satisfacer las demandas cambiantes de sus clientes, que aproveche la tecnología existente de manera innovadora y disruptiva, y tenga las políticas para maximizar el valor que aporta su capital humano, ganará. Así de simple. Aunque esto de simple no tiene nada.

Tener los procesos más eficientes implica; por un lado, que el valor añadido por cada actividad es alto para cierta inversión en recursos y, por otro, que se es capaz de mantenerlo bajo control, es decir, que hay ciertos KPI que están siendo supervisados para detectar posibles disminuciones de rendimiento.

Para maximizar el valor de cualquier proceso se utilizan técnicas Lean para reducir o eliminar el despilfarro o muda como se conoce en su terminología. Hay que tener en cuenta que, de media, el porcentaje de valor añadido de un proceso estándar puede rondar entre el 25 al 35% frente a lo que no aporta valor, porque no solo es lo que se hace, sino como se hace. La actividad en sí puede aportar valor, pero la forma en la que se realiza puede ser poco eficiente debido a esperas o desplazamientos innecesarios, por ejemplo.

En Izertis nos valemos de técnicas como el Value Stream Map, el Waterfall Analysis o el Value Add Analysis para extraer el máximo valor de un proceso y eliminar los despilfarros. Son herramientas diseñadas para visibilizar este derroche en tiempo y recursos, y una vez identificado, diseñar planes de acción para mitigarlo en la medida de lo posible y así mejorar proceso.

Pero desde Izertis nuestra forma de enfocar este tipo de cuestiones no es a través de extensos protocolos o rígidas metodologías, sino que abogamos por la creación de task force para llevar a cabo Eventos Kaizen para atacar esa problemática en específico y obtener resultados en pocas semanas. La clave está en la participación de todos los equipos involucrados y afectados por este proceso para así poder obtener el mejor compromiso global para los involucrados.

Por otro lado, es preciso tener las herramientas para poder monitorizar el rendimiento de los procesos ya que algo inherente a estos, al ser iterativos, es su variabilidad en cada ciclo de ejecución. Es importante saber interpretar esta variabilidad ya que hay que distinguir la variabilidad por causas comunes que es lo que se conoce como Voice of the Process, la cual es esperada, predecible e inevitable, de la variabilidad por causas especiales, la cuál es necesaria entender y desarrollar planes de acción para que el proceso vuelva a estar bajo control.

Entre los errores comunes en este aspecto está la selección de un número excesivo de métricas que dificultan la interpretación de lo que está sucediendo en el proceso. Otro error sería el no visibilizar este cuadro de mando. Cuanta mayor visibilidad tenga para las personas que lo operan mucho mejor, pudiendo llegar incluso a una estrategia de gamificación en la que compitan cooperativamente para obtener el mejor resultado.

Para disponer de las reglas más adecuadas es necesario que la organización escuche al cliente, convirtiéndose en una verdadera organización Customer Centric. Pero en Procesos, el cliente final o externo no es el único y en Izertis lo sabemos muy bien. Todos los procesos organizan su secuencia de actividades según un patrón proveedor/cliente, por lo tanto, también hay clientes internos que hay que escuchar y prestarles atención.

A través de herramientas como la Voice of the Customer o los cuestionarios KANO, podemos conocer exactamente qué es lo importante para los clientes, tanto internos como externos, y modificar los procesos para cumplir las expectativas de estos. Qué duda cabe que la tecnología puede convertirse en un gran aliado para el éxito de una organización. Pero la tecnología no es un fin en sí mismo, sino la plataforma sobre la que están soportados los procesos. Y en la medida en que ayude a ejecutar procesos eficientes y a satisfacer mejor las necesidades de los clientes (tanto externos como internos), esta se convertirá en una ventaja competitiva que podría suponer una mejora exponencial en los resultados de la empresa.

Por eso, la vigilancia tecnológica es un apartado al que siempre en Izertis le prestamos atención y recursos, lo que nos lleva a ser capaces de identificar usos innovadores aplicables a nuestros clientes. Aquí es cuando podemos hablar de una reingeniería de procesos en la que muchos paradigmas o dogmas de la organización pueden ponerse en cuestión y dónde la propia organización puede resentirse. Por que el aspecto más importante de una reingeniería de procesos, sin lugar alguna, es el impacto que causará sobre las personas.

El éxito de esta transformación vendrá dado por el grado de aceptación de las personas hacia ese nuevo status quo. Hay una sencilla fórmula que define la eficacia de una solución implantada:

Eficacia = Calidad de la Solución x Aceptación

Es decir, que por muy buena que sea esta solución, sino consigue ser aceptada por la organización, la eficacia será muy limitada. Por eso en Izertis somos muy conscientes de la importancia de gestionar el cambio desde un enfoque hacia las personas, teniendo en cuenta sus inquietudes, sus dudas e incluso sus miedos, para que tanto el tiempo de adopción como la disminución inicial en el rendimiento intrínseca a cualquier cambio, sean las menores posibles. Y esto lo conseguimos con una gestión estratégica de la gestión del cambio, por el contrario de la más habitual, que sería la gestión táctica a la hora de la Implementación del cambio.

Por último, esta metamorfosis de la organización, tanto en el ámbito de los procesos, las reglas de negocio, la tecnología y las personas, será el resultado de los proyectos. De su correcta gestión dependerá que se alcancen y perduren los cambios que se buscan con estos ya que todo proyecto que no logre implantar un cambio, aunque se haya llevado a cabo correctamente en términos de plazos, coste y alcance, serán un fracaso en realidad.