PMO: cómo gestionar proyectos ingestionables

Uno de los retos más difíciles a los que se puede enfrentar una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) o directamente un Project Manager, es comenzar a gestionar un proyecto nuevo compuesto por un equipo humano que, a priori, es “ingestionable”, reacio a adaptarse a una metodología de trabajo y compartir información.

En una compañía con unos procesos opacos con diferentes interpretaciones entre departamentos y, como colofón, con una Dirección ausente al timón. Como mandos intermedios, y simplificándolo al extremo, una PMO tiene el reto de controlar todo lo que ocurre “por debajo” e informar convenientemente a todos los de “arriba”. A continuación, intentaremos explicar más en detalle las características de un proyecto “ingestionable”.

Características a nivel equipo

Las características de un equipo “ingestionable” son innumerables y variopintas, seguro que al lector le vienen muchas a la cabeza. A continuación, pondremos algunos ejemplos, son todos los que están, pero no están todas las que son:

• Resistencia al cambio, por ínfimo que sea. No importa si el cambio es atrasar 10 minutos la toma de su café diario. Será un problema. Es más, el no cambiar el horario del café también será un problema.
• Desconfianza ante la PMO, vista como un elemento de control y no como guía hacia la buena praxis. Con mayor reticencia si son consultores externos a la organización. Al enemigo, ni agua.
• Poca o nula alineación con los valores de la compañía. La cultura de la compañía es algo que la gente sabe que existe, lo han oído. No saben si se come.
• Desconocimiento de los objetivos y/o metas del proyecto. Ni las conozco ni me interesan. No me molestéis con nimiedades
• Síndrome del burn-out (sensación de desgaste profesional y emocional). Este síndrome sobre todo afecta a los equipos de desarrollo. Estoy muy liado, no tengo tiempo de nada.
• Brown Dispatcher. Esto no es mío, es de otro. Aunque el entregable deba venir firmado por esa persona, da igual, siempre será de otro.

Un equipo de trabajo con estas características por si solo es un riesgo para conseguir los objetivos del proyecto y, sobre todo, para la estabilidad emocional de la PMO, ya que impide poder implantar metodologías eficaces de gestión: Modelos de Gobierno, Indicadores operativos de gestión del proyecto, o formación en procedimientos estándar de la organización, entre otros.

Características a nivel dirección

Un proyecto “ingestionable” no estaría completo sin que la Dirección no pusiese su granito de arena. La PMO también se puede enfrentar al reto de tener una Dirección impracticable:

• Director/a de Proyecto con nulas capacidades comunicativas. La desinformación es su moneda de cambio preferida.
• Silos de conocimiento y poder. La mayoría de las organizaciones están organizadas en estructuras verticales, incluso las que presumen de ser matriciales, tienen unas magnificas matrices en “silos”. Para un proyecto transversal, obtener información de diferentes directores de área puede equipararse a atravesar los 9 círculos del infierno de Dante.
• Ausencia de mando. Cuando un proyecto no es querido en la casa, (ha venido impuesto por temas legales, orden de CEO, etc.) la mejor manera de hacerse cargo de él es… no hacerse cargo de él.
• Todo está mal. No importa lo que reportes. Aunque sean datos recabados de los equipos. Aunque sea copy-paste. Mal.
• Barreras a la Información. La PMO puede disponer de toda la información del proyecto. La dirección no permitirá que muestres más del 10%. No vaya a ser que muestres por error el estado real.

Por supuesto, esto son solo algunos ejemplos de la (ausencia de) dirección que puede liderar un proyecto “ingestionable”. Pero como dijo nuestro amigo Murphy: “[…] siempre habrá muchas, y mucho peores, que puedan ocurrir".

Capeando el Temporal

Para (intentar) solventar estas barreras y poder realizar una correcta labor de gestión: paciencia. Acepta la situación. Considéralo un reto a superar.

Una vez interiorizado, se puede recurrir a una técnica que en psicología se denomina 'escucha activa', que consiste básicamente en, llevado al mundo de la gestión de proyectos, mantener charlas informales, en un ambiente coloquial, para fomentar que las personas (equipo y dirección) se sientan más libres de expresar sus inquietudes sin miedo al rechazo o al castigo. Localiza a los líderes de cada equipo, identifica sus necesidades y sus preocupaciones a la hora de enfrentarse al día a día del proyecto. Puede que, en lugar de tener charlas individualizadas, sea mejor idea organizar (sin que la gente lo sepa) una tarea de Team Building. Si hay alguien inaccesible quizá sea más receptivo en grupo.

Esta técnica ayuda a empatizar de forma eficiente con el equipo, ayudando a la PMO a ser considerada como un elemento facilitador, aportando valor y soluciones en la gestión del proyecto, además de ser un punto de unión o de interlocución con la Dirección del proyecto y viceversa.

Fomenta el sentimiento de pertenencia al proyecto, en algunos casos simplemente con estar en la misma área de la empresa ayuda a afianzar ese sentimiento de pertenencia de algo grande. Entrega una medalla, una banderita, un oso de peluche que rece 'Por tu valía en tal proyecto' y que el de al lado se pregunte '¿Por qué no tengo yo uno de esos?', a veces fomentar la competitividad sana ayuda a alinear equipos mejor que 200 formaciones. Si no puede ser acciones físicas, crear un mismo formato de firma en los correos puede servir. La idea es que la gente reconozca a las personas que participan en el proyecto. Y que ellos estén orgullosos de serlo.

De esta forma, poco a poco, podemos ir mitigando uno de los principales riesgos de un proyecto: Fomentar la implicación todos los actores del proyecto. 'Todos a una, como los de Fuenteovejuna'.

El 90% del trabajo de un miembro de la PMO es la comunicación. Eso es “sencillo”. Lo difícil es identificar el ambiente, las personas clave y el canal. Ganarse la confianza de los impulsores del cambio con los que puedas empezar hablando de trivialidades para acabar concretando la mejor manera de presentar el avance al Sponsor.

Artículo coescrito por Cristina Nevado y Javier Moya.