¿Cómo planificar un proyecto urgente en medio de una crisis?
Por norma general, pocas empresas suelen tener preparado un plan de continuidad para un desastre de las dimensiones que está adquiriendo el coronavirus. Es seguro que esto empujará a las empresas a invertir más recursos en gestionar sus riesgos a futuro.
En medio de este caos, y aunque muchas actividades se han detenido por obligación, otras muchas siguen funcionando y algunas incluso a pleno rendimiento.
La planificación es clave
En estos últimos días, muchas organizaciones han tenido que adaptar su infraestructura para poder soportar la carga de trabajo remoto y que sus empleados puedan tener acceso a sus sistemas. Otras muchas se han reinventado modificando su proceso de producción para aportar su granito de arena y ayudar a los héroes anónimos que nos cuidan a todos.
Surgen necesidades de dimensiones abrumadoras que se deben ejecutar en plazos muy acotados, y aquí nos viene a la mente cómo el ejército ha podido montar 5500 camas de hospital en el recinto de IFEMA, en Madrid, en tan solo dos días.
El éxito de todas estas operaciones no es fruto del azar, sino el resultado de un trabajo ágil y minucioso de planificación, movilización y gestión de los recursos disponibles.
Proyecto urgente, planificación ágil
Las buenas prácticas de gestión de proyectos se componen de una gran variedad de procesos que son absolutamente necesarios en una situación normal porque las prioridades de las organizaciones no son solamente la velocidad de ejecución, sino que los jefes de proyecto también deben tener en cuenta las limitaciones presupuestarias, los recursos disponibles, el impacto de un proyecto sobre el resto de la cartera, la gestión de interesados, la recopilación de lecciones aprendidas y un largo etc.
En circunstancias de crisis o urgencia, se debe simplificar el flujo de planificación y gestión de los proyectos para agilizar al máximo su puesta en marcha. Solamente se deben llevar a cabo los procesos que se consideren absolutamente cruciales porque la máxima prioridad es la velocidad de ejecución: es NECESARIO ejecutar el proyecto lo antes posible y lo más rápido posible.
Por este motivo, tenemos identificados los procesos primordiales para poner en marcha un proyecto en situación de crisis. Nuestra experiencia nos ha permitido identificar cuáles son las actividades más fundamentales y resumir las buenas prácticas de planificación de proyectos en 5 procesos.
Los 5 procesos fundamentales de planificación
Todo proyecto empieza con la identificación de un objetivo por parte de la organización. Ese objetivo es la base de todo el trabajo de planificación que se debe hacer.
Pongamos el ejemplo de los hospitales de campaña que se han montado en distintos sitios de España. El objetivo del proyecto es disponer de más camas con las que atender a los afectados por el coronavirus porque nuestros hospitales no disponen de capacidad suficiente para atender al volumen de pacientes que están acudiendo de forma simultánea.
Como decíamos, dado que los procesos de planificación deben reducirse al mínimo para acelerar el lanzamiento del proyecto, a continuación exponemos los que, por experiencia, tenemos identificados como absolutamente imprescindibles para llevar un proyecto urgente a buen puerto.
1. Alcance
El alcance es, quizás, el aspecto más importante de toda planificación. No se debe confundir con el objetivo del proyecto. El alcance es mucho más detallado y debe acotar claramente qué se va a hacer durante el proyecto. Cualquier elemento que no esté recogido en el alcance quedará automáticamente fuera del proyecto.
En nuestro ejemplo, una definición de alcance podría ser “convertir en hospital los hoteles disponibles y polideportivos municipales, así como cualquier espacio cubierto con suficiente superficie que se encuentre a una distancia que facilite el apoyo operativo a los hospitales de la red del Servicio de Salud sin reducir la calidad de los servicios sanitarios proporcionados y todas las actividades auxiliares necesarias”.
En principio, el alcance es el único elemento de la planificación que no debería revisarse una vez hecha la puesta en marcha, o al menos revisarse con suma cautela. La revisión de alcance en una situación normal puede ser una virtud si se hace correctamente y por los motivos adecuados.
Sin embargo, en un proyecto urgente en medio de una crisis, un cambio de alcance puede suponer unas consecuencias económicas desastrosas para la organización. Por ello, es mejor asegurarse de que el alcance está bien definido antes de movilizar los recursos necesarios.
2. Cronograma
El segundo proceso de planificación clave es la preparación del cronograma de proyecto. Aquí se deben identificar las actividades a ejecutar y su duración. En función de la urgencia, el cronograma podrá ser más o menos detallado, pudiendo construirlo de forma ágil con varias iteraciones de planificación a medida que el proyecto va ejecutándose.
En nuestro ejemplo, se podría poner en marcha la búsqueda de ubicaciones mientras se identifican proveedores de camas y material sanitario. Lo siguiente podría ser poner en marcha la reconversión de las ubicaciones que necesiten menos trabajo de adaptación, como los hoteles. Esto implicaría hacer un cronograma, al menos a grandes rasgos, de cada una de las ubicaciones a medida que se vayan tomando decisiones. En un proyecto de esta envergadura podría tener sentido preparar un cronograma “tipo” que sirva de base para todas las ubicaciones, y que llegado el momento solo se tengan que hacer los ajustes específicos de cada ubicación.
La planificación ágil bajo este modelo presenta la ventaja de reducir los tiempos al mínimo para lanzar el proyecto, y además se puede ir ajustando la previsión de necesidades de recursos sobre la marcha, lo cual a su vez puede suponer un ahorro.
El cronograma de proyecto se suele representar con un diagrama de Gantt y muchas herramientas de mercado permiten automatizar esta representación visual.
3. Presupuesto
Este proceso permite conseguir una estimación del coste total del proyecto que se basará en la información desarrollada principalmente en los procesos de definición de alcance y cronograma. Aunque es una parte extremadamente importante, en un momento de crisis la elaboración de un presupuesto al máximo nivel de detalle no es una prioridad crítica y es una tarea que se puede ir actualizando a medida que va avanzando el proyecto, al igual que el cronograma.
A esto se añade que, en determinadas circunstancias, las organizaciones desbloquean un presupuesto “ilimitado” porque podría estar en juego su supervivencia. De ahí que el proceso de presupuestación pueda realizarse de manera iterativa.
Por continuar con el mismo ejemplo, a medida que se van identificando cada uno de los pasos que se deben dar para conseguir ubicaciones y montar los hospitales de campaña, se puede valorar económicamente cada esfuerzo de forma más precisa y actualizar las estimaciones iniciales. Habrá recursos de los que ya disponemos y que no van a suponer un gasto adicional, como el personal del ejército o las ubicaciones cedidas de manera gratuita por solidaridad, y habrá gastos variables que serán más fáciles de valorar a medida que se vaya descubriendo información como pueden ser el coste del transporte, los precios de las camas y el material sanitario, la mano de obra adicional, etc.
4. Plan de Comunicaciones y Gestión de Stakeholders
Este es el gran olvidado de los procesos de planificación en muchas organizaciones. Nos centramos en la parte más “técnica” de los proyectos olvidándonos de que es casi más importante la parte “blanda”. Si ya de por sí la comunicación es fundamental en circunstancias normales, lo es aún más cuando se quiere poner en marcha un proyecto urgente en un entorno de crisis.
Esta es una actividad clave en la que se debe decidir qué información se debe comunicar, quién debe comunicarlo y a quién. También se debe indicar por qué se emiten esas comunicaciones y cómo se van a ejecutar.
La puesta en marcha de hospitales de campaña es un buen ejemplo de coordinación y gestión de Stakeholders del más alto nivel. A bote pronto, deben estar en contacto los ministerios de Sanidad y Defensa, los Mandos de los ejércitos, las empresas proveedoras de productos y servicios (como ambulancias, proveedores de camas…), los órganos de dirección de las ubicaciones donde se vayan a montar, los voluntarios, etc. Tampoco podemos olvidarnos de los periodistas y todos los ciudadanos, que son quizás algunos de los Stakeholders a tener más en cuenta.
Como vemos, hay una gran variedad de interesados que se van a gestionar de manera diferente a través de medios diferentes. Si no se planifican correctamente las comunicaciones y la gestión de estos interesados, se puede generar un problema a gran escala.
Las comunicaciones y la gestión de interesados, aunque relacionadas, suelen ser dos procesos diferenciados. A menudo, la gestión de Stakeholders pasa por una correcta gestión de la comunicación, y por esa razón juntamos estos dos procesos en uno.
5. Plan de Gestión de Riesgos
Esta parte se encarga de identificar los riesgos del proyecto y documentarlos. Existen marcos metodológicos como NIST (National Institute of Standards and Technology) que pueden ayudar a completar esta tarea. A esos riesgos se les asigna un impacto y una probabilidad para poder valorarlos y decidir qué acciones se toman al respecto: aceptar, mitigar o transferir.
Al montar hospitales de campaña de estas dimensiones, existen muchas variables que pueden poner en riesgo la correcta ejecución del proyecto. Se deben identificar y prevenir los riesgos conocidos (aquellos que identificamos), y preparar un “Plan B” para dar respuesta a los riesgos desconocidos (aquellos que no podemos identificar). En este ejemplo podríamos pensar en la falta de suministros sanitarios (¿de dónde podríamos conseguirlos como alternativa?), una avería del sistema de calefacción de una de las ubicaciones (¿podemos arreglarlo? ¿tenemos calefactores disponibles?), una nevada que impide llegar a un convoy militar a su destino (¿podemos movilizar otras unidades? ¿una máquina quitanieves), etc.
Puesta en marcha
Esta parte es autoexplicativa. Sin embargo, es fundamental que se organice una reunión de puesta en marcha en la que se comunica formalmente el lanzamiento del proyecto y se revisan, al menos a grandes rasgos, las principales fases que lo componen para que todo el equipo involucrado disponga de información de primera mano sobre el proyecto global y se comprometan con su correcta ejecución.
Como hemos mencionado, si se ha tomado la decisión de llevar a cabo una planificación iterativa, habrá que asegurarse de que el cronograma, el presupuesto, los riesgos y las comunicaciones y Stakeholders se retroalimentan de la información de ejecución del proyecto.
Si se presenta la necesidad de gestionar un proyecto urgente, estos son los 5 procesos fundamentales que debes tener en cuenta en tu planificación para que esta sea ágil y completo.